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Un’organizzazione, per raggiungere una condizione di benessere, deve porre l’attenzione su numerosi aspetti ma, spesso, le uniche priorità sono quelle legate al fatturato, senza dare la giusta importanza a un aspetto basilare, ovvero il prendersi cura dei propri dipendenti. 

Un dipendente che opera in un ambiente sano, confortevole e accogliente si recherà a lavoro con una maggiore motivazione e ciò potrebbe essere rinforzato quando vi è anche una condivisione di obiettivi e un giusto riconoscimento delle attività svolte dal singolo e da tutti i dipendenti. 


Inoltre, incentivare un buon clima relazionale facilita la comunicazione e la condivisione del know how, aumentando i livelli di partecipazione, il senso di appartenenza e la proattività dei lavoratori. Tutto ciò, per quanto possa sembrare uno splendido contorno, in realtà, contribuisce alla costruzione delle colonne portanti di un’organizzazione, che determinano gli aspetti fondamentali come la cultura e la filosofia aziendale.

Per quanto non esistano ricette univoche che garantiscano la creazione di un ambiente di lavoro sano e funzionale è possibile adottare una serie di accorgimenti per favorire la sua creazione: 

  • Organizzare riunioni di equipe, con costanza e continuità, così da creare un setting di confronto e favorire lo scambio di idee, esperienze e punti di vista;
  • Riservare degli spazi per condividere, congratularsi e gioire delle proprie conquiste e del raggiungimento di scopi e di obiettivi, adottando comportamenti volti a valorizzare le best practices e incentivare la creazione di team coesi;
  • Garantire ai lavoratori la possibilità di confrontarsi con responsabili di funzione o mentori per gestire problematiche complesse o per momenti individuali di confronto;
  • Indagare regolarmente il livello di benessere organizzativo, il grado di condivisione del sistema di valutazione e delle relazioni tra dipendenti e i loro superiori ( come previsto dall’art.14 comma 5 del Dlgs 150/2009).

Quando un’organizzazione non tiene conto del benessere dei propri dipende

nti ma anzi genera un clima e una cultura disfunzionali, i lavoratori non si sentono valorizzati e parte attività della vita aziendale. Ciò non può che determinare insicurezze, disorientamento e rivalità tra i colleghi. Condizioni di disagio da parte dei dipendenti, specialmente se protratte nel tempo rientrano tra i fattori di rischio più comuni all’interno di un’organizzazione. Un ambiente di lavoro disfunzionale, ostile e stressante, può determinante diversi fenomeni, uno tra i più subdoli che si innesca tra due o più dipendenti è il Mobbing

Il termine Mobbing, dal verbo inglese “to mob” = molestare, viene utilizzato, negli anni’ 80 dallo psicologo svedese Heinz Leymann per indicare una condizione di persecuzione psicologica nell’ambiente lavorativo, esercitata attraverso comportamenti aggressivi e vessatori verso un individuo e messi in atto da parte di colleghi (mobbing orizzontale) o da superiori gerarchici (mobbing verticale).

L’obiettivo principale del mobber è quello di “annientare” la vittima (mobbizzato) o di costringerla ad allontanarsi dall’azienda. 

Le motivazioni e le strategie, consapevoli o meno, dei mobbers variano sensibilmente tra il mobbing verticale e quello orizzontale. Il mobbing verticale è perpetrato dai diretti superiori in maniera sistematica, con lo specifico obiettivo di costringere una risorsa non più voluta a dimettersi volontariamente dall’azienda. Tra le azioni più comuni dei mobber vi sono il demansionamento, lo scredimentanto in pubblico, richieste costanti di straordinari e l’assegnazione di obiettivi irrealizzabili.  

Il mobbing orizzontale, invece, messo in atto tra colleghi di pari grado 

non ha sempre una motivazione razionale ma ha comunque l’obiettivo di annullare la vittima, tramite ripetuti attacchi personali, angherie e sabotaggi. In questo caso il mobbing orizzontale ricorda da vicino le meccaniche del bullismo presenti nel mondo scolastico.

Normativamente, per definire dei comportamenti aziendali come mobbing, è necessario che le azioni volte all’umiliazione e all’annullamento psicologico della vittima vengano protratte per almeno sei mesi.

Sintomi psicofisici tipicamente osservabili nel mobbizzato, tra i 6 e i 24 mesi dall’inizio della vessazione psicologica, sono: cefalea, tremore, tachicardia, gastrite, dermatosi. Ciò determina un forte stato confusionale, una ridotta capacità e motivazione ad agire, una profonda incertezza su di sé e sul futuro, sino ad arrivare a conseguenze peggiori e cronicizzate, quali disturbi della socialità, nevrosi, depressione, isolamento sociale ed elevato rischio di suicidio.

È importante, dunque, per garantire la massima produttività di tutte le persone che lavorano in azienda, prevenire il verificarsi di tali fenomeni. Ciò è possibile quando le organizzazioni considerano prioritarie le questioni legate al benessere dei propri dipendenti, quando svolgono attente analisi delle necessità dei lavoratori e si impegnano a generare una cultura organizzativa inclusiva atta a valorizzare ogni individuo al suo interno. 

Inoltre un’azienda attenta ai valori e al benessere dei dipendenti ha già al suo interno gli strumenti e le potenzialità per aiutare eventuali vittime di mobbing, fornendo loro supporto e assistenza e al contempo per sanzionare e allontanare le persone che agiscono da mobber.

Purtroppo il fenomeno del mobbing è largamente sommesso anche se diffuso. Bisogna allora indagare le cause scatenanti, nelle singole realtà in cui si presenta il fenomeno, partendo dall’analisi del clima aziendale e dalle disfunzionalità organizzative manifeste, fino alle caratteristiche dei lavoratori coinvolti. Solo così sarà possibile avere maggiori strumenti e dati a disposizione per poter stabilire con maggior certezza quali siano i fattori di rischio in realtà tra loro similari.

 

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